Mediace – cesta k efektivnímu řešení konfliktu

Autor: Paed.Dr.Jitka Jilemická

Podmínkou úspěšného vedení lidí, a tedy i jejich výkonnosti a motivovanosti, je zdravá a všemi směry běhající komunikace. Přirozenou součástí komunikace je i konflikt. Na seminářích zaměřených na komunikace a řešení konfliktů vnímám častou nechuť manažerů do konfliktu vstupovat. Příčinou je jejich osobní rozporuplný vztah ke konfliktu, strach z nezvládnutých emocí druhé strany či bezradnost, jak vést emotivní rozhovor. Pokud však manažer dokáže vzít konflikt jako impuls doprovázející podstatné změny, může z těchto situací vytěžit nejen on, ale i celý tým. Podmínkou však je, aby se v konfliktní situaci dobře zorientoval a správně podle povahy konfliktu zvolil vhodný nástroj.
Z hlediska řešení konfliktních situací má následující možnosti:

Vstoupit do role ARBITRA. Vyslechnout konfliktní strany a rozhodnout, jak se situace bude řešit. Předpokládá se, že po vyslechnutí obou znesvářených stran a daném rozhodnutí, je toto rozhodnutí pro obě strany závazné.

Zvolit roli MEDIÁTORA. V této roli prostředníka v konfliktu pak nerozhoduje o řešení, ale vede tvůrčím způsobem účastníky sporu, aby došli k dobrovolné dohodě, zprostředkovává komunikaci, zajišťuje porozumění, celkově se snaží vedením procesu pomáhat vyjednávání obou stran ve hledání přijatelné dohody..

Pokud se konflikt týká více stran, či členů týmu, pak volí roli FACILITÁTORA. Stejně jako v mediaci, zde pomáhá (facilitate znamená usnadňovat) procesně tomu, aby se lidé slyšeli a dohodli. Společným znakem jak mediace tak facilitace je nejenom výsledek, tedy dohoda o řešení problému, ale i obnovení vztahu a komunikace mezi znesvářenými stranami. S použitím termínu Facilitace se potkáme i při řešení problémů ve skupině, tvůrčích workshopech apod.

Zatímco role arbitra je manažery brána jako součást denní práce - předpokládá se kompetentnost manažera rozhodovat a řešit problémy-, u ostatních dvou rolí je možné zvážit, zda-li do ní vstoupí sám anebo najme profesionálního mediátora či facilitátora zvenku. Výhodou volby „vnějšího mediátora“ je posílení pocitu role nestrannosti a nezaujatosti.Jako doporučení vnější volby je vždy situace, kdy vedoucí je součástí konfliktu.(viz case studies)
Další variantou, obzvláště u velkých podniků, je nechat si vyškolit a vytrénovat „ tým mediátorů a facilitátorů „v rámci podniku. Ti pak mohou být využíváni jako „profesionální služba první pomoci“ u druhých oddělení či útvarů.

Co je tedy mediace?

Oficiální definice zní : Mediace je facilitovaná negociace.
Jde o neformální, dobrovolný , strukturovaný a důvěrný proces řešení konfliktů. Umožní stranám se aktivně podílet na řešení konfliktu.. Výsledkem by pak měla být jasně zformulovaná, pro obě strany srozumitelná, uskutečnitelná a akceptovatelná dohoda.

Hlavní přínosem mediace je skutečnost, že dokáže orientovat znesvářené strany opět na sebe a že sleduje směr hledání dohody v rámci strategie výhra- výhra. Důležitou podmínkou však je, aby obě znesvářené strany měly zájem společně za stůl usednout.
V případě vedoucího v roli mediátora lze samozřejmě k mediaci oba podřízené direktivně pozvat.Pak ovšem direktivita vedoucího musí ustoupit do pozadí a on přebírá roli mediátora-dirigenta řídícího proces, který pomáhá podřízeným, aby si věci vyjasnili a dospěli k nějaké dohodě.
Princip dohody ostatně prolíná celým procesem mediace. Zahájení procesu už vede k první dohodě, k tomu, že se bude postupovat dle stanovených pravidel akceptovaných oběma stranami. Další fáze mediace jsou orientovány na porozumění problémům a formulování dalších možných řešení. Dojde - li k pochopení a vyjasnění stanovisek protějšku, nastává další bod vytvoření již závazné dohody (většinou v písemné formě), která obsahuje konkrétní údaje kdo, jak a za co je zodpovědný

Výhody mediace a facilitace

Mediační proces je rychlý a pružný, samozřejmostí je jeho důvěrnost a neveřejnost.
Pokud si zvolí firma mediaci jako způsob řešení sporů, je výrazně flexibilnější a levnější než soud. (statistiky ukazují, že 80 % sporů je vyřešeno dohodou)

Tím, že mediátor umožní zaměstnancům participovat na vyřešení konfliktu, zvyšuje jejich kompetence. Zaměstnance vzdělává, vychovává a inspiruje k tomu, jak efektivně komunikovat při konfliktech, jak konfliktní situace a spory ve firmě řešit. Dalším přínosem je i vyšší motivovanost zúčastněných. Díky tomu, že se v procesu mediace spolupodílí na hledání optimálního řešení, je podpořena i trvalost dodržování dohody.
Mediace je proces, který zplnomocňuje lidi v týmu, nikoliv jen vedoucího. Konečné rozhodnutí vzniká prostřednictvím vzájemného vyjednávání mezi zaměstnanci a zvažování možných řešení.
Při mediaci nejde jenom o hledání optimální dohody (výsledku), ale také o ošetření vztahu mezi zaměstnanci. Z hlediska dlouhodobé spolupráce je dobrý pracovní vztah bez napětí a komunikačních bariér podmínkou dobré pracovní kondice manažerů, ale i jednotlivých oddělení.

Kdo je mediátor?

Nezávislý, nestranný odborník ( u manažera vybavený komunikačními a negociačními dovednostmi) Mediátor nezasahuje do hledání konečného řešení. Není zodpovědný za to, CO si obě strany dohodnou (pokud nejde o trestný čin), ale za proces, tedy JAK k dohodě (či nedohodě)dospějí. Usnadňuje jim cestu ke konečnému rozhodnutí, dbá na to, aby každá strana měla stejnou možnost se k danému problému vyjádřit, pomáhá porozumět. Není kritikem, arbitrem, nesoudí.
Stát se mediátorem- prostředníkem, není ani tak otázkou délky absolvovaného školení a získání konkrétních dovedností, ale spíše určitého způsobu strategie myšlení.

Jaké spory lze mediací řešit?

Podmínkou využití je kromě dovedností vedoucího, či vyškoleného „firemního“ mediátora i zvolení „správného“ sporu. Konflikty, které efektivně může řešit mediace, jsou především spory mezi zaměstnanci, zaměstnanci a zaměstnavateli, spory mezi jednotlivými útvary uvnitř firmy, spory vyplývající z nedostatečné komunikace apod. Jedná se tedy o konflikty a spory, kde součástí řešení je důležitá i náprava budoucích vztahů.
Vyjednávací techniky mediace se uplatní např. ve velkých firmách, které vzájemně řeší pohledávky, při práci personalistů či vedoucích oddělení řešících konflikty a nedorozumění mezi zaměstnanci, využívá se při jednáních o kompetencích mezi zaměstnanci, při vyjednávání vzájemných podmínek spolupráce uvnitř organizace a mnoha dalších oblastech. V dnešní době je tato technika velmi aktuální u multykulturních týmů..
V současné době jsou mediační služby nejvíce rozšířené v USA, Kanadě, Ve Francii, Velké Britanii a dalších státech Evropské unie.U nás se mediací ve firemních, rodinných a občansko- právních sporech a certifikací mediátorů zabývá AMČR (Asociace mediátorů České republiky)

V Ćeské republice je v současné době aktuální projekt Ministerstva průmyslu a obchodu a Hospodářské komory Řešení spotřebitelských sporů mimosoudní cestou. Snahou je kultivovat tržní, právní a spotřebitelské prostředí. V daném kontextu se spotřebitelským sporem rozumí jakýkoli spor spotřebitelské smlouvy mezi podnikatelem a spotřebitelem, především spory z neuznaných reklamací vad, výrobků a služeb. Předkladatelé návrhu předpokládají, že situace na trhu je relativně stabilizovaná a je možné při řešení těchto sporů využívat moderní nástroje založené na etice a ujednání smluvních stran. . Řešení spotřebitelských sporů proto představuje velký potenciál pro rozvoj další mediace v ĆR. Mediátoři , kteří budou vyškoleni ( za spolupráce AMČR ), pak budou zařazeni na oficiální seznam spotřebitelských mediátorů MPO.

V manažerském prostředí může tedy sehrávat důležitou roli vybavenost personalisty či manažera mediačními dovednostmi, či znalostí, kde najmout profesionálního mediátora či facilitátora.
Tato služba pak napomůže nejen efektivnější vnitrofiremní komunikaci, ale v konečném důsledku se spolupodílí i na vytváření firemní kultury a tím i spokojenosti a motivanosti jejich zaměstnanců…

Příklad možných sporů řešených mediací a facilitací

Konflikt v kanceláři:

Paní P.(40 let) a slečna S. (27 let) z firmy X+X pracují v podniku od počátku jeho založení, tedy 7 let. Samy si přály sedět v nové kanceláři společně, aniž by tušily, že každá má svůj specifický styl práce, požadavky a potřeby. Po několika letech práce mezi nimi vyrostla bariéra: Jsou podrážděné, někdy na sebe útočí, jejich spolupráce a komunikace je narušena, což se přenáší i do klimatu jejich pracovního týmu.
Vedoucí, který se rozhodl tuto situaci řešit pomocí mediace, svým kolegyním navrhl neformální sezení, při kterém by diskutovali o nastalém sporu a pokusili se o formulace řešení.

Při počátečním popisu situace každý vidí spor jinak. Slečna S. vyčítá kolegyni, že si neuklízí stůl, že nepracuje tolik hodin, co ona (druhý člen týmu), že nic nedotáhne do konce, vše nechá na ní a že stále navrhuje nové a nové přístupy, a tím se nestačí původní plán udělat, resp. s každou navrhnutou změnou vyvolává neustálé napětí. Paní P. si naproti tomu stěžuje na těžkopádnost kolegyně, její puntičkářské manýry, vyrovnané spisy a návrhy a rigidní rozhodování, to že si vztahuje vše, jako kritiku na sebe..
Za pomoci vedoucího v roli mediátora si po fázi vzájemného naslouchání a odkrytí zájmů, obě uvědomí, že každá má jiný přístup k práci., a tedy i jiné silné stránky. Slečna S. je dotahovač věcí, umí je dobře formálně zpracovat, má ráda pořádek a přesně formulované postupy. Dbá i na formu projektů, úkolů.Potřebuje ale ke své práci jistotu, nenávidí chaos a hlučnost paní P. Paní P. je člověk kreativní, s fantazií, bohémským přístupem k tématům, chytačem nápadů a nových cest a podporovatel experimentů. Je na svůj přístup k řešení problémů hrdá, potřebuje občas ocenit a nemá ráda detaily. Neví si rady, jak mluvit s kolegyní, aby se jí nedotkla…. Nemyslí to tak. Po fázi vyjasńování zájmů si za pomoci mediátora v závěru setkání dohodly pravidla komunikace a dělby práce – jak se začne, kdy a jak se sdělí téma, nápad, možné cesty, jakým způsobem a podle jakých kritérií se bude rozebírat ideální řešení, kolik času bude nutné na vypracování a dotažení úkolů a na efektivní prezentaci.
Mediátor umožnil vidění stran navzájem. Obě potřebovaly uznání svých specifických
dovedností a prohovoření vzájemných představ, jak spolu budou pracovat, aby druhou nestresovaly, a jak vytěží svoji „různost“ pro společnou práci v týmu. Důležité bylo i mluvit o očekáváních a potřebách (pořádek-přinášení nápadů, způsob komunikace).
Spolu navrhly pravidla pro práci v týmu, v kanceláři ohledně udržení pořádku, jak si budou dávat vzájemné zpětné vazby, jak vidí situaci, jak a s čí pomocí jí budou realizovat.
Vyřešení konfliktu mezi kolegyněmi v konečném důsledku pomohlo i zlepšení atmosféry v týmu.

Konflikt v týmu mezi vedoucím a členy týmu

Pracovnice HR oddělení špičkové firmy YX oslovila profesionálního mediátora s následujícím problémem: Již delší dobu se v týmu marketinku nedaří zvládnout situaci mezi vedoucím a členy týmu. V týmu je napětí, vedoucí má pocit, že ztrácí u některých členů podporu a autoritu, vznikají pomluvy, nefunguje komunikace mezi členy týmu a vedoucím, což velmi narušuje a ohrožuje výsledky práce a v konečném důsledku celkové ohodnocení týmu. Vedoucí je členem vedení firmy, HR manažerka za ním stojí a je přesvědčená o jeho kvalitách. Po vnitřních rozhovorech se oba nakonec rozhodují oslovit profesionálního mediátora.(facilitátora) . Mediátor po rozhovoru s HR manažerkou, vedoucím a klíčovými nespokojenými členy týmu navrhl strategii dalších kroků řešení konfliktní situace. S vedoucím se shodli na klíčových zájmech – obnovení komunikace v týmu, vzájemná zpětná vazba, budování důvěry členů týmu k vedoucímu.
Tým se sešel příští týden v neutrálním příjemném prostředí v salónku hotelu na tříhodinový worshop s následně naplánovanou večeří. Z počátku byli členové ve velkém napětí, nastaveni na odpor, bez chuti komunikovat. Facilitátor v prvním bloku pomohl účastníkům (včetně vedoucího, který byl v tu chvíli členem týmu), definovat silné a slabé stránky práce týmu.Ve druhém, klíčovém bloku, každý ze členů, včetně vedoucího, každému členovi týmu postupně velmi otevřeně ( pod taktovkou facilitátora)definoval své zájmy a potřeby a konkrétně ocenil práci každého ze svých kolegů, včetně vedoucího. ( např.…..„ty podklady vždycky uděláš skvěle, mohu se na tebe spolehnout. Potřebuji od tebe, pokud ti něco není jasné, či ti něco nevyhovuje, abys přišla a řekla to, nečekala, že si všimnu. A potřebuji, abys tak hlasitě netelefonovala se zákazníky, fakt mě to ruší při práci…..“ )
Facilitátor psal jednotlivé zpětné vazby na flip a každý ze členů týmu i vedoucí si pak odnesl reálnou zpětnou vazbu domů. Podařilo se obnovit komunikaci a důvěru směrem k vedoucímu, a mezi jednotlivými členy týmu.Pomohlo tomu to, že každý veřejně zadefinoval své zájmy a podařilo se je oddělit a udržet od osobních útoků a hodnocení. Vedoucí týmu situaci unesl velmi dobře, otevřeně se zapojoval do zpětných vazeb a hledání, co dělat jinak. Celkovému uvolnění atmosféry a napětí pomohla i následná večeře..Ze závěrů dohody v týmu vznikla pravidla komunikace v týmu a v dalším týdnu následné individuální rozhovory vedoucí ho se členy týmu, ve kterých si nastavili další kroky spolupráce.
Po měsíci dala HR manažerka zpětnou vazbu facilitátorovi, že se konflikt v týmu podařilo vyřešit.

Konflikt mezi firmami

Malá stavební firma X potřebovala bednění na stavbu, která velmi spěchala. Zastupoval jí jednatel pan S, (starší zkušený stavitel, v časovém stresu, mírně cholerický).
Firma Y, která pronajímala bednění, byla zastoupena obchodním zástupcem panem M.( mladý, ambiciózní, zaměřený na velké zakázky, nestíhá..)
Pan S předal výkresy a požadavky firměY na projekt. Pan M po týdnu S předložil zpracovaný projekt a smlouvu o pronájmu bednění. Přestože S komentoval smlouvu, že množství a velikost bednění je nadsazené, M ho ujistil, že konečná fakturace bude podle skutečně dodaného a použitého zboží.Pan S smlouvu po tomto ústním ujištění podepsal, protože byl pod časovým tlakem (stavba už byla rozestavěná, potřeboval vylít základy..)
Po dodání bednění na stavbu zjistili, že jim přivezli bednění místo 60 cm 1,2 m, což jim způsobilo velké komplikace při stavbě,a mnohem více bednění, než potřebovali. Ihned to reklamovali. Nicméně na následné faktuře byla cena za toto velké bednění uvedené ve smlouvě. Pan S zaplatil za bednění pouze zálohu a
fakturu reklamoval. M souhlasil, že něco z ceny odečte a že bude cenu kompenzovat firmě X při další zakázce, kde jí dá na zapůjčené bednění výraznou slevu. Podmínkou však je, aby firma X nejdříve zaplatila dluh. To však firma X odmítla.Navíc v dohledné době neměla žádnou zakázku.
Oba zástupci se ve svých jednáních dostaly do patové situace, navíc velmi komplikované rozdílnými komunikačními styly pana S a M. (ostrý osobnostní konflikt) Firma S předala věc svému pohledávkovému oddělení a firmu X vymáhala. Obě strany začaly uvažovat o soudu.
V této fázi do sporu vstoupil mediátor – prostředník-vyjednavač. Po mnoha oddělených jednáních a definování zájmů každé ze stran, se podařilo zástupce firem pana S a pana M novu posadit ke společnému stolu ( s právníky za zády). Mediátor shrnul situaci a stávající stav. Po dvouhodinovém sezení, kde se díky definování zájmů dostali „ze slepé uličky“, vznikla dohoda, v níž obě strany ustupují od soudní žaloby a ukončují svůj obchodní vztah. Pan M souhlasil, že vystaví dobropis xy Kč a mediátor ho předá oproti převzetí platby yx od S. S dohodnutou výší plateb obě strany souhlasily.
Zajímavé bylo, že i když šlo na první pohled o čistě obchodní kauzu, na zablokování obou stran a jejich nekomunikaci se podepsal lidský vztahový faktor, tedy rozdílné typy zástupců, u obou zástupců tvrdohlavost, neochota přiznat chybu, zklamaná důvěra, neplnění slibů a citlivost na nefér chování.

Mediace